электросварочное оборудование
сварочные инверторы
сварочные полуавтоматы
сварочные трансформаторы
газосварочное оборудование
редукторы
резаки
горелки
 

смета нужна
ВЧЕРА?!?


Сметный отдел компании
МИКРОЛАН
составит смету
в кратчайшие сроки



+375 (25) 936-48-14

Зерно истины ищите в противоречии


Сегодня наши руководители выражают свое разочарование по поводу, казалось бы, проверенных успешными западными экономиками рецептов менеджмента. Действительно, быстрого чуда не получилось. Но означает ли это, что менеджмент как научный подход к управлению потерпел фиаско, и нашим руководителям стоит уповать только на интуицию и случай, надеясь, что кривая вывезет, как всегда? Или мы имеем дело только с кризисом формы, сменой методов?

Требуется креатор
Современная теория экономики основывается на положении, согласно которому отношения спрос-предложение-цена не только направлены к равновесию, но и достигают его. Но рынок, на который возлагались надежды как на автоматический механизм управления экономикой, не обеспечивает экономического равновесия. В то же время и централизованная управленческая политика не в состоянии установить равновесия, как это доказал советский опыт хозяйствования. Возможно, как считают некоторые ученые, в основе развития общества в целом и экономики в том числе лежат именно неравновесные процессы. Неравновесие свидетельствует не о расточительности и о несовершенстве эффективности производства, а о том, что движение вперед происходит в динамике возникающих и разрешаемых противоречий. Аналогично тому, как бег человека обеспечивается постоянной сменой утраты и обретения равновесия.
На методы менеджмента с каждым годом все острее влияет главное условие глобальной экономики — ограниченность ресурсов, их иссякаемость. При неэффективном управлении цена экономического роста становится все более высокой, и выигрывает тот, кто умеет ее минимизировать. Как же увязать между собой рыночный (и агрессивный) механизм “спроса-предложения” и необходимость сбалансированного развития при ограниченности ресурсов, особенно редких и невозобновляемых?
Конференция ООН в Рио-де-Жанейро в 1992 году провозгласила, что проблема устойчивого развития может быть решена путем перехода к управляемой социокультурной эволюции на базе общественного интеллекта.
Менеджеры, составляющие элиту общества, в своей каждодневной работе призваны разрешить экономическое противоречие нашей эпохи между новым подходом к энергетическому базису цивилизации и старым механизмом стихийных (то есть рыночных!) регуляторов хозяйственного развития.

Очевидно, что мышление менеджера должно отвечать вызову времени и, говоря современным языком, быть “креативным”, то есть активным и творческим.
Творческими работниками раньше было принято называть деятелей литературы и искусства. На самом деле творит человек любой профессии, если он находит новое решение известной задачи, разрешает проблему или открывает новое направление. Перед менеджером творческие задачи возникают не реже, чем перед конструктором. Но если менеджер лишен творческого чутья, эти задачи скорее предстанут перед ним в виде проблем или губительных кризисов.
Чаще всего творческого подхода требуют задачи с внутренними противоречиями. Эти противоречия не разрешаются известными методами и требует от менеджера выхода в новую область знаний или открытия новых знаний.
Как и на макроуровне, критерием правильности решения остается принцип: найти максимально эффективное решение при заданных ресурсах. В современном обществе он интерпретируется как поиск решения с заданной эффективностью при минимальных ресурсах.

План и гибкость руководителя
Сформулировать творческую задачу можно, лишь распознав противоречие, а не его следствия, как ошибочно делают многие управленцы.
Например, противоречивы такие требования к управляемой системе как плановость деятельности с одной стороны, и неполная определенность условий — с другой; стабильность процессов и их изменчивость; целостность фирмы и свобода ее подразделений; централизация и децентрализация управления; исполнительность и творчество в деятельности сотрудников.
Известную проблему плана в условиях нестабильности, неопределенности внешних и внутренних условий можно разрешать путем адаптивной самоорганизации системы. Адаптивность структуры свойственна всему живому, причем в эволюционной гонке побеждает самый приспособляемый. Процесс приспособления в экономических системах должен быть непрерывным.
Здесь возникает вопрос о соотношении гибкости и упорства руководителя. В самом деле: надо ли проявлять упорство в выполнении намеченного плана действия или стратегии и использовать резервы (возможно, перестраивать структуру) для этой цели, или же должна быть проявлена гибкость: реализация нового плана, более отвечающего изменившимся условиям? Ответить на этот можно словами Б. М. Теплова: “Требование упорства запрещает отказываться от плана только потому, что он трудно выполним€Требование гибкости запрещает держаться плана только потому, что он однажды принят”.

Вопрос о “священности плана” тесно увязан с управленческим противоречием между стабильностью и изменчивостью. Стабильность свидетельствует о гармонии отношений внутри и вне фирмы, однако она не гарантирует успеха при резком изменении условий функционирования. Механизмы изменчивости неадекватны стабильной структуре. И в то же время, без обеспечения некоторого уровня стабильности или устойчивости нельзя достигнуть нужной изменчивости. Известно, что в технике противоречие между устойчивостью и изменяемостью разрешается путем компромисса или перестройки системы в зависимости от условий или приоритетов, при этом сама структура становится динамической. Примером этого принципа служит изменяемая стреловидность крыла самолета: при взлете и посадке стреловидность небольшая — это сокращает время разгона и посадки. В полете стреловидность увеличивают, что позволяет увеличить скорость. Известно, что менеджеры крупных фирм (К.Мацусита, Ли Якокка) оперативно перестраивали структуру системы управления в зависимости от ситуации: возлагая ответственность на высшее руководство и обеспечивая стабильность, или опуская ее вниз, повышая восприимчивость к нововведениям и обеспечивая изменчивость. Стабильность и управляемость тесно связаны с открытостью организации, которая, в свою очередь, определяется уровнем ее зрелости. “Ворота” во внешнюю среду должны открываться по мере созревания организации, а вход должен быть таким, чтобы внешнее влияние не разрушало целостности корпоративной структуры — подобно тому, как психологическая защита (своего рода психологические ворота), зависящая от внутреннего потенциала человека, спасает его от информационной перегрузки или агрессии.

Целостность организации и свобода подразделений
Проблема сочетания целостности организации и свободы подразделений обостряется в условиях неопределенности, кризиса. Да, предоставление цехам и отделам экономической свободы повышает живучесть организации, сохраняя ее целостность. Вся тонкость состоит в определении степени этой свободы и сохранении возможности управления ею.
В фирме “Мацусита” филиалы имеют право делать закупки комплектующих изделий извне (по выгодным для отделения ценам) и оставлять себе 40% прибыли. В то же время отделениям нельзя иметь собственные банковские счета, и даже указанные 40% хранятся в главном правлении, принося процент для отделения. Отделения имеют право брать кредит только в своем банке, но излишние наличные средства могут помещать в любой городской банк.
Пути централизации и децентрализации управления хорошо изучены. Крупная компания тяготеет к децентрализации, но в то же время стратегические решения обычно принимаются в центре. Быстрое изменение внешней среды, ее неопределенность также вынуждают к децентрализации. Пример фирмы “Мацусита” показывает, как можно оперативно переходить от одной формы к другой в зависимости от сложившейся обстановки: в период сумятицы и спада деловой активности (1945-1952 гг.) К.Мацусита сосредотачивает власть в своих руках (централизация), затем с усилением конкуренции (1953-1955 гг.) Мацусита “отпускает вожжи” и создает независимые продуктовые группы (децентрализация). Такие процессы продолжают развиваться спирально и в последующем. Централизация против децентрализации представляет неразрешимый конфликт, и крупные организации должны гибко использовать обе формы организации. Современные информационные технологии, внедренные в организации, позволяют облегчить “реализацию спирали” и обеспечить в управлении “единство противоположностей”, которые, согласно диалектике, относительны и могут быть сняты переходом на новый уровень взаимодействия.

Исполнительность и творчество, наука и искусство
Сочетание исполнительности и творчества важно на всех уровнях организации. Исполнительность и упорство (сотрудников) необходимы для неукоснительного выполнения принятых задач (планов, стратегий), а творчество — при поиске более эффективных приемов работы. Проблема заключается в том, что в одном работнике редко “уживаются” исполнительские и творческие способности, и задача менеджера — найти разумное соотношение между “свободными художниками”, не подчиняющимися дисциплине, и добросовестными “рабочими лошадками”.
Менеджер должен мириться с неуживчивостью амбициозных творцов и научить других работников делать то же самое. Опыт показывает, что эта задача разрешима, а наградой за “терпение” являются инновации в бизнесе. Одновременно менеджер обязан заботиться, чтобы исполнители не начинали творить там, где нужно просто работать и строго выполнять инструкции.
Нередко на уровне среднего и высшего звена управления указанное противоречие переходит на более высокую ступень конфликта научного подхода и искусства в подготовке решений.
Как известно, само понятие научного управления, введенное Ф. Тейлором, связано с четкой регламентацией функций работника, его действий по выполнению той или иной операции. Механистический образ работника усилило введение конвейера. Противоречия между научным подходом к организации труда и созданием “человеческих условий” на производстве разрешались в той или иной мере в ушедшем веке.
Не случайно появилась школа человеческих отношений в менеджменте с ее вниманием к внутреннему миру работника как такового и как части коллектива.

В настоящий момент формируется новая парадигма научно-технической революции с опорой на качество. Речь идет не только о качестве продукции, удовлетворяющей потребителя, а о качестве организации в целом, куда входит и качество ее взаимодействия с окружающим миром, и качество жизни ее сотрудников. Качество процессов, организации, жизни — это стимул более высокого уровня, чем прибыль; это потребность роста и развития, которая близка к потребности самовыражения в пирамиде потребностей по Маслоу. Культура и образ жизни конкретного потребителя — цель воздействия нового направления маркетинга, называемого структурированием функции качества (Quality Function Deployment), которое требует искусства менеджера и применения им гуманитарных знаний. В то же время в менеджменте формируется проектный стиль управления, использующий научный подход к разработке процессов, обеспечивающих удовлетворение требований потребителя. Сглаживание противоречий между наукой и искусством, их взаимообогащение происходит при командной организации управления проектом.
Команда из профессионалов, отобранных на конкурсной основе, имеющих знания и опыт в различных отраслях знания, работает на принципе равенства и взаимного уважения. Координатор проекта — глава команды, но не начальник в традиционном смысле, который всегда прав.

Подготовила Светлана ГЛАЗКОВА

© Строительство и недвижимость

стройматериалы:
вагонка
аренда техники:
подъемники телескопические в аренду
мозаично-шлифовальные машины в аренду
разная техника в аренду в России
пароочистители в аренду в России

полезные ссылки
Противодымные шторы