Как сделать текучесть кадров своим конкурентным преимуществом

“Жить по уму” — это значит выбирать по вкусу из того, что по карману.

Проблема текучести кадров существует на многих предприятиях. Причины тому самые разные: низкая заработная плата; отдаленность рабочего места от дома; неблагоустроенность рабочего места; неудобный график работы; непрестижность компании; низкий уровень организационной культуры фирмы; плохой моральный климат в коллективе (или наоборот — отсутствие коллектива, необходимость работать в одиночку); отсутствие перспективы роста и другие факторы. В настоящее время распространена ситуация, когда решающее значение имеет уровень зарплаты. Попытки решить проблему традиционным путем приводят к порочному кругу.

Типичная ситуация
Некая торговая компания, занимающаяся продажей технической продукции и сопутствующих услуг, владеет крупной розничной сетью и работает на рынке уже десять лет.
В настоящее время компания вынуждена снизить цены на свои товары и услуги из-за демпинга конкурентов. В результате упала рентабельность фирмы и сократилась заработная плата работников. Больше всех потеряли в заработной плате линейные работники. Но если в 1998-99 годах линейный персонал как-то держался за рабочие места, то начиная с конца 1999 года начались увольнения. В 2000 году текучесть кадров составила 50%, в 2001 году — уже 110%, в основном за счет ухода продавцов.
С началом массовых увольнений компания была вынуждена усилить работу с персоналом. Появился отдел персонала, в котором один менеджер постоянно занят на собеседованиях по подбору продавцов, два менеджера заняты адаптацией, мотивацией, введением в должность и проведением тренингов продаж с "новобранцами", руководитель отдела занят воспитанием и формированием корпоративной культуры. Однако, отработав 4-8 месяцев, продавцы все равно покидают компанию, мотивируя свой уход низкой заработной платой (в среднем $100-150) или тем, что в другой компании им предлагают большую плату. Так как продавцы с опытом не согласны работать за столь низкую оплату, фирма вынуждена нанимать людей без опыта работы и затрачивать время (которое стоит денег) на их обучение. Ко всему прочему, низкая квалификация продавцов плохо сказывается на имидже фирмы. Но как только продавец набирается опыта, он увольняется и устраивается в другую компанию, где заработная плата у продавца выше.

Как обычно стараются решить проблему?
Перед фирмой стоит задача: преодолеть текучесть кадров, не уходя с освоенного рынка и сохранив существующую торговую сеть, а возможно и расширить сеть, присутствие фирмы на рынке.
Как обычно пытаются решить проблему? Априори полагают, что нужно повысить заработную плату продавцов на точках и это решит проблему текучести, более того, возникнет возможность принимать на работу продавцов с опытом работы, а это сократит расходы на обучение.
На первый взгляд, решение можно назвать хорошим, но...
Вряд ли это решит проблему текучести кадров полностью, поскольку на текучесть персонала, помимо заработной платы, влияет еще много разных факторов. С другой стороны, приток опытных продавцов будет незначительным, поскольку люди редко уходят с хороших "насиженных" мест сами, — чаще их увольняют. Поэтому реально придется либо довольствоваться продавцами "второго сорта", либо существенно переплачивать профессионалам. Затраты на обучение снизятся незначительно, поскольку все равно придется организовывать обучение, чтобы познакомить продавцов с нашим товаром, особенностями бизнеса, пользованию программным обеспечением и т.д. Зато существенно увеличиваются затраты на подбор персонала, поскольку на большую зарплату будут претендовать, в том числе и шарлатаны. Придется более тщательно проводить отбор, выяснять качества кандидатов у прежнего работодателя, тестировать кандидатов, проверять их в деле, переплачивать им во время испытательного срока.
Часто задача удержания работника решается увеличением его зарплаты, предоставлением социальных пакетов и т.д. Но повышение зарплаты имеет порог безразличия (увеличение на 10-20 % особого эффекта не даст и данную проблему не решит). Слишком большое повышение на предприятиях малого бизнеса отразится на прибыли в сторону ее значительного снижения и не решит поставленной задачи. Для среднего и крупного бизнеса на прибыли это не отразится и привлечет более квалифицированных сотрудников, но проблема неизбежно возникнет вновь — на новом уровне.
Возникает порочный круг: есть низкая заработная плата, которую надо улучшить, чтобы снизить текучесть кадров. Повышая заработную плату, мы снижаем текучесть кадров, но при этом ухудшаем показатели фирмы по прибыльности и рентабельности. Чаще всего подобные неразрешимые проблемы “заметаются под ковер”.

Методология ТРИЗ и решение управленческих задач
П. Жогов, независимый консультант по управлению, опираясь на методику ТРИЗ (Теории Решения Изобретательских Задач Альтшуллера), предлагает свое разрешение противоречия.
В ТРИЗ есть такой прием разрешения противоречий, как "обратить вред в пользу". Вредный фактор в нашем случае — низкая зарплата продавцов. Согласно ТРИЗ, вредный фактор нужно теоретически обострить до крайности. В отношении нашего случая задаем себе вопрос: что много меньше низкой зарплаты? Ответ: стипендия, пособие по безработице, оплата заключенным за любую работу и работа€ совсем бесплатно. Для нашего случая подходят "стипендиаты". Изучим этот ресурс.

Обучающая компания
Какие проблемы возникают у выпускников школ при выборе из альтернатив: пойти учиться или устроиться на работу? Отбросим ту часть выпускников, которые уже поступили в ВУЗы. Наша целевая аудитория — это та прослойка молодежи, которая хочет либо получить профессиональное образование для дальнейшего устройства на работу по специальности, либо получить специальность, устроившись на работу, либо попробовать поработать и определиться со специальностью. У этой части молодежи распространены стереотипы в отношении проблемы “работа — образование”. А именно: “За хорошее образование надо платить”; “Получив образование, трудно устроиться на работу без трудового стажа (опыта работы)”; “Без стажа работы берут только на низкооплачиваемую работу (в фирмы с низкой зарплатой)”. Возникает дилемма. Либо идти учиться, платить за обучение и после получения диплома (сертификата) искать хорошую работу, либо устроиться на любую работу, получить стаж, набраться опыта и через полгода-год начать искать себе более "достойную" работу.
Обе дороги ведут к "хорошей" работе с "достойной" зарплатой. При этом нередко выбор падает на второй вариант, поскольку после получения диплома поиск "хорошей" работы лишь незначительно облегчается. При поиске работы приходится конкурировать с другими выпускниками, с лицами, имеющими трудовой стаж, с лицами, имеющими и образование, и стаж. Работодатель больше ценит опыт работы без образования, чем профильное образование без трудового стажа. Так что, если неизбежно придется терять время на обучение, то лучше учиться, чтобы при этом платили тебе, а не ты платил за обучение. Это возможно, если устроиться на работу, пусть даже на маленькую зарплату, и учиться, работая.
Зная эти стереотипы и положение описанной нами компании, мы принимаем решение. Берем на работу продавцов без трудового стажа и без профильного образования; проводим обучающие тренинги; предоставляем "удобный" график — 5 через 5 ("пять дней я работаю, а пять дней могу искать "хорошую" работу") и€ со спокойной совестью на полном основании платим низкую зарплату.
Можно будет не удивляться высокой текучке в компании, поскольку персонал, набранный таким образом, воспринимает Фирму как учебный полигон, стартовую площадку в своей будущей карьере.

Изменение позиционирования фирмы на рынке труда
С принятием такого решения фирма резко меняет свою позицию на рынке труда, но переворот происходит прежде всего в умах. Выразить его можно одним тезисом: “ Мы не ищем продавцов — мы их готовим”. Следствие из этой теоремы: “У нас продавцы учатся и работают”, то есть мы — обучающая, развивающаяся фирма. Причем в глазах соискателей такое профессиональное обучение привлекательно, так как делается упор на практическое обучение — 30% теории и 70% практики. Во время обучения выплачивается стипендия. Срок обучения достаточно короткий — шесть месяцев, а по окончании обучения выдается диплом с присвоением квалификации — продавец-кассир и/или продавец-консультант. Время обучения включается в трудовой стаж — выдается трудовая книжка (вносится запись в трудовую книжку). Так что закончившие обучение получают и диплом, и стаж работы.
Идейное изменение кадровой политики потребует от фирмы организационной перестройки. Так нужно будет подумать о форме диплома и количестве изучаемых дисциплин, построении образовательного процесса и внутреннего PR. Заранее нужно будет позаботиться о выявлении возможных проблем и принятии мер по их нейтрализации. Самой трудной проблемой обычно оказывается сопротивление “старого” персонала нововведениям. Но существует остроумный выход и из этой ситуации.
Нужно ввести иерархию среди продавцов. Иерархия — это всегда зримое выражение отношений власти в коллективе. Для этого можно поделить всех продавцов на: мастеров производственного обучения — “ветеранов” фирмы; специалистов, диплом которым будет выдаваться "автоматом", или по упрощенной процедуре; стажеров (студентов), которые уже работают на предприятии. Для последних необходимо разработать процедуру перевода их с разряда помощника продавца в студента. Например, можно мотивировать их переход с зарплаты на стипендию получением диплома, либо, не снижая их зарплаты, брать оплату за обучение. А можно оставить как есть — отделить потоки уже имеющихся стажеров от потоков вновь набираемых студентов, а при переходе из стажеров в специалисты брать плату за выдачу диплома (сдачу экзаменов).
Стипендию же нужно еще постараться получить. Стипендию (20-40 долларов) получают только те студенты, у которых нет пропусков (прогулов) и которые сдали все зачеты и экзамены по теории и производственной практике. Студенты, имеющие прогулы и задолженности, стипендию не получают. Студенты, не желающие работать (проходить производственную практику) или сдавать экзамены, оплачивают свое обучение.

Бескорыстие рентабельно
Такая система позволит фирме закрыть сразу несколько брешей в менеджменте. Существенно снизить расходы на заработную плату стажеров: стипендия фиксирована, ее размер зависит от успеваемости в учебе и на работе. Из-за необходимости сдавать экзамены качество обучения и “усваимость” образовательных продуктов повысятся. Меньше будет "срочных" увольнений стажеров: не отучился — диплома не получил. По идее должны снизиться и “пропажи” товара, так как в дипломе будет стоять отметка за “сохранность и учет товаров”. Станет возможным избежать задолженностей при увольнении: не погасил задолженность — диплом не получаешь. Так как в продавцах всегда есть потребность, можно будет в последующем "продавать" дипломированных специалистов на рынке труда. Таким образом, станет возможным получать доходы от образовательного процесса.

Фактор карьеры
После получения диплома продавцу предлагается поработать в качестве специалиста еще полгода-год в киоске, подчиняясь непосредственно кустовому. Заработная плата такого специалиста составит, к примеру, 100-120 долларов в месяц. Мотивация в этом случае убедительна: "Вы понимаете, что мы предлагаем Вам остаться работать у нас как одному из лучших студентов?", "Точно так же и Ваши будущие работодатели понимают, что мы не оставили бы у себя работать тех, кто не был успешен в учебе", "Это дополнительный фактор по повышению Вашей рыночной стоимости".
После успешной работы в течение 6-12 месяцев специалисту предлагается перейти на должность мастера производственного обучения (или старшего продавца) с повышением ставки около 120-150 долл. в месяц. Следующая ступень вертикальной карьеры — старший продавец (на трех-четырех точках), далее — кустовой управляющий или тренер-преподаватель.
После двух-трех "выпусков" мы сможем позиционировать фирму — и среди конкурентов, и на рынке в целом, — как:
1. Обучающую компанию — у фирмы всегда будет резерв действительно дешевых кадров (студентов), серьезно упростится подбор продавцов, за обучение можно будет брать деньги;
2. Фирму, которая занимается подготовкой продавцов — мы сможем продавать программы обучения и стажировок продавцов на рынке;
3. Фирму, владеющую базой данных по профессиональным продавцам — это позволит нам "продавать" наших выпускников и продавцов другим торговым компаниям и тем самым контролировать текучку.
Все вышеперечисленное позволяет не только снизить расходы, избавиться от текучки или сделать ее сильной стороной нашей компании, но и сделать шаг в сторону диверсификации бизнеса.
Помимо названных факторов, мы получим серьезный задел в сторону налаживания двусторонних партнерских отношений с нашими сегодняшними партнерами (например, сетями универсамов). Появится повод к созданию новых партнерских отношений с конкурентами, упростится процедура франчайзинга. Кроме того, со временем можно будет предлагать рынку другие программы обучения, помощь в организации и ведении бизнеса и т.д.
Итак, проблему текучести кадров можно решать, не увеличивая заработную плату работникам. Это не плохо и не хорошо — это зависит от того, какая бизнес-задача должна быть решена.
Конечно, такое возможно не во всех сферах бизнеса и не на всех предприятиях, а только там, где не требуется высокая квалификация работника и специальные знания.

По материалам сайтаwww.triz-ri.ruподготовила Светлана ГЛАЗКОВА