электросварочное оборудование
сварочные инверторы
сварочные полуавтоматы
сварочные трансформаторы
газосварочное оборудование
редукторы
резаки
горелки
 

смета нужна
ВЧЕРА?!?


Сметный отдел компании
МИКРОЛАН
составит смету
в кратчайшие сроки



+375 (25) 936-48-14

Правила эффективности поощрения


У каждого человека есть потребность в признании. На реализацию этой потребности и направлено поощрение. Поощрение как метод управления — это признание заслуг работника перед коллективом. Обычно это признание демонстрируется путем предоставления льгот, преимуществ, публичного оказания почета, повышения его престижа. Несправедливым применением поощрения (или отсутствием оного) можно рассорить весь коллектив. Поэтому при применении мер поощрения целесообразно учитывать некоторые правила.
Первое правило — поощрение следует применять при каждом проявлении трудовой активности работника с положительным результатом. К сожалению, еще нередки ситуации, когда у работника, проработавшего 20 лет, нет ни поощрений, ни взысканий. В такой ситуации у работника складывается убеждение: “в нашем коллективе работай не работай — все равно не заметят и не оценят, а раз так, то зачем стараться”. Разумеется, совсем не обязательно в каждом случае использовать одну форму поощрения, например, денежную премию. Целесообразно использовать весь комплекс поощрительных мер.
Второе правило — поощрение должно быть значимым, поднимать престиж добросовестного труда. Каждый работник должен четко представлять, что работать максимально хорошо очень выгодно, так как именно за это предоставляются все льготы и преимущества.
Иногда в трудовом коллективе соответствующим положением устанавливаются минимальные премии, которые можно расценить как насмешку над добросовестным трудом. В этом случае администрации следует установить максимальные поощрения за добросовестный труд, чтобы каждому в коллективе было ясно, что если ты хорошо работаешь, то и живешь очень хорошо, а если работаешь плохо, то и живешь плохо.
Третье правило — гласность поощрения. Иногда работник узнает о том, что его поощрили, спустя полгода и даже год после этого события, что сводит действие поощрения к нулю. Любое поощрение поднимает престиж работника, а ведь престиж, уважение нередко ценятся людьми значительно выше, чем материальное обеспечение.
Все поощрения целесообразно делать в присутствии коллектива. Причем администрация должна обратить особое внимание на разработку процедуры (ритуал) проведения собраний, на которых объявляются поощрения.
Четвертое правило (дополняет правило третье) — при применении поощрения необходимо использовать ритуал, обычаи, традиции. Это важная функция службы персонала.
Традиции в известной степени воплощают общественное самоуправление, символизируют собой правила поведения в коллективе и демонстрируют способность к самоорганизации.
Утрата организацией традиций означает, что в ней прекращаются развитие, движение. Ее отсутствие делает невозможным развитие организации, потому что это означает, что исчезают приобщенность, причастность людей к тому, что происходит на их предприятии.
Пятое правило — отрицательные традиции должны быть вытеснены только положительными традициями, а не приказом.
Шестое правило — чем ближе момент получения поощрения, тем активнее человек работает. Если работнику обещают получение поощрения через год, два, а может быть, и через несколько лет, то его активность вряд ли будет высокой. Надолго отложенное поощрение неэффективно. Напротив, когда работнику обещают скорое поощрение, например, в конце недели, его трудовая активность максимально возрастает.
Седьмое правило — доступность поощрения. Как известно, с точки зрения здоровья коллектив можно разделить на три группы: 1) сильные работники — люди, которые могут работать в максимальном режиме длительное время, не уставая и не снижая темпа; 2) средние — те, которые не могут долго выдерживать максимальную нагрузку; 3) слабые работники — те, которые быстро устают, которым часто требуется отдых. Иногда коллективу устанавливаются такие показатели, которых могут достичь только сильные и средние работники. Понятно, что поощрение в данном случае недостижимо для слабых.
Как показывает практика, целесообразно установить показатели, достигнув которые работник получает юридическое право на поощрение. Таким образом формируются очевидные, доступные дополнительные цели в труде для каждого работника, и эти цели являются еще одним эффективным средством управления трудом и дисциплиной в коллективе.
Существует немало других правил эффективности поощрения, которые не являются чем-то новым, а скорее дополняют приведенные выше. Например:
вознаграждения необходимо увязывать с производительностью.
Вознаграждение полезно выражать публично людям, чьи результаты выше средних.
Человек должен получать свою долю от повышения производительности труда, а значит, и прибыли.
Поощрение работника — это участие вместе с руководителем в разработке целей какой-либо деятельности. Особое внимание и помощь руководитель организации должен уделять руководителям среднего звена.
Интересы сотрудников не должны входить в противоречие с целями повышения доходов организации.
Не должно быть разрыва между декларацией руководителя о системе поощрения и реальной системой вознаграждения.
Не стоит поддерживать систему привилегий для менеджеров, которая расширяет разрыв в доходах работников.
Целесообразно активно использовать систему внутреннего вознаграждения, которое дает само содержание работы.
Выяснить, что работник считает ценным для себя, и на этой основе строить систему поощрения данного работника.
Система поощрения должна быть индивидуальной для каждого работника.
Светлана ГЛАЗКОВА

© Строительство и недвижимость

стройматериалы:
мебельные щиты
аренда техники:
леса строительные в аренду
поломоечные машины в аренду
лесовозы в аренду в России
миксеры в аренду в России

полезные ссылки
Аренда затирочной машины по бетону в Беларуси на www.belarenda.com