Труд и теории мотивации: «не в деньгах счастье» и даже не в их количестве


Вся жизнь - игра...

Чтобы продолжить рассказ о теории оперантного обусловливания Скиннера, как теории об "обратном" взаимодействии "стимула" и "реакции", нам придется прибегнуть к некоторым определениям и схемам. Так, под оперантным поведением Скиннер понимал целеполагающие действия человека - выпуск еще одной единицы продукции, или окончание еще одной трудовой смены, или что-то еще (выразим его через О). А под следствиями (обозначим С) в данной ситуации - получение дневной ставки, договоренной оплаты ит.д.

Когда мы упоминали, что основы теории Скиннера не новы, то имелось в виду, что еще Тейлор признавал мотивирующее воздействие положительного подкрепления. Скиннер же соотнес предложенную Тейлором систему с различными ставками оплаты труда со своей моделью непрерывного подкрепления. Что это значит? Всякий раз, когда рабочий производил единицу продукции в пределах или ниже нормы, он получал одну и ту же заработную плату. Даже если эта норма и была перекрыта, вознаграждение выплачивалось систематически (непрерывно - по Скиннеру), а ставка заработной платы менялась. Подобное непрерывное подкрепление нам всем знакомо. Каждый раз, когда мы заканчиваем месячную работу, мы получаем свою заработную плату, а ее величина основана скорее на договорном соглашении, чем на величине достигнутой производительности.

Схематически режим непрерывного подкрепления по Скиннеру можно изобразить так:

О - С, О - С, О - С, О - С и т.д.

Всякий раз, когда имеет место определенное поведение, достигается результат - человек получает заработную плату. Такой режим подкрепления поощряет стабильное, но без энтузиазма поведение. Основной стимул при этом - трудиться на протяжении интервала времени, необходимого для получения периодической заработной платы или производства количества продукции, достаточного для сохранения рабочего места.

В дополнение к непрерывному подкреплению может использоваться какая-либо форма частичного подкрепления. В этом случае нужное следствие не возникает после каждого повторения действия, подкрепление осуществляется через фиксированные интервалы или через некий переменный интервал.

При подкреплении с фиксированным интервалом следствие наступает через определенное время. Например, могут повториться три или четыре задания, прежде чем работник получит положительное подкрепление. Символически это можно представить так:

О - О - О - С, О - О - О - С

Такая схема распространена при выполнении подрядных работ. Заказчик, например, нанимая подрядчика, условливается с ним, что частичные выплаты последуют через интервалы, когда проект будет выполнен на 30, 50 или 100%. Здесь стимул заключается в том, чтобы завершить выполнение проекта как можно скорее, с тем, чтобы получить договорную плату. Такой подход ведет к интенсивному и быстрому труду, но вызовет проблемы качества выполнения работы.

При подкреплении с переменным интервалом невозможно предсказать точную повторяемость, которая приведет к желаемому результату. Это можно представить как схему:

О - С, О - О - О - О - С, О - О - С.

Иллюстрацией этого служат азартные игры. Никто не может предсказать, когда выпадет выигрышная карта при игре в покер или в какой момент "однорукий бандит" даст возможность выиграть.

Есть примеры применения идей оперантного обусловливания не только в игорном бизнесе, но и в различных организационных структурах.

Так, одной из газет был использован способ подкрепления с переменным интервалом с целью стимулирования продажи рекламных полос. Руководство газеты приобрело некий "автомат", который можно было программировать так, чтобы он выплачивал вознаграждение по вводимым документам с самыми разными характеристиками. Сотрудникам, привлекающим рекламодателей в газету, была предоставлена возможность играть на автомате каждый раз, как им удавалось продать рекламную полосу или ее часть. Каждая такая игра приносила выигрыш до 50 долл., хотя средний запрограммированный выигрыш составлял 12 долл. Очевидно, что средний выигрыш не представлял собой существенного стимула к интенсивному труду. Но возможность выигрыша в 50 долл. в обмен на каждую продажу и возбуждение, которым сопровождалась игра на автомате, выразились в огромном увеличении продаж спустя лишь несколько месяцев с начала этой кампании.

Подобная схема подкрепления является одним из главных стимулов деятельности исследователя в лаборатории. Никто не может знать, приведет ли еще одно повторение эксперимента к получению результатов большой научной значимости. Такая схема считается одной из самых стимулирующих форм подкрепления. По существу, она представляет собой одну из тех закономерностей, на которые опираются вертикальный маркетинг, сфера услуг страхования и финансовые пирамиды.

Проблема в том, что никто еще не сумел применить ее в области управления: очевидно, что никто из работников не позволит нанимателю платить заработную плату по случайной схеме. Зато с полной справедливостью можно сказать, что упорство предпринимателя объясняется ею с легкостью.

Почему они рискуют?

Интересной является ситуация, когда предприниматель некоторое время не выплачивает регулярную зарплату своим работникам, а тем не менее они работают с полной отдачей. В наших экономических условиях сегодня это не редкость и чаще всего имеет место, когда предприятие только организуется либо реорганизуется. Для небольших строительных фирм, выросших из бригады, артели или временного трудового коллектива, эта ситуация типична.

Малому и тем более мелкому предприятию при его возникновении не приходится рассчитывать на кредиты, риск банкротства на этом этапе очень велик, поэтому начинается все с личных накоплений семьи и друзей предпринимателя. Что подталкивает предпринимателя рисковать всеми своими сбережениями и благополучием семьи? Его уверенность в успехе и прибыльности своего предприятия, а также возможность утвердить значение своей личности, желание быть экономически независимым.

Здесь все понятно. Предприниматель знает, что успех придет не сразу, и поэтому его поведение согласуется со схемой Скиннера, предполагающей "подкрепление с переменным интервалом". Впрочем, схема Скиннера в данном случае не учитывает то колоссальное удовлетворение от труда, которое предприниматель ощущает с самого начала работы "на себя".

Но что движет наемными работниками на таком предприятии и позволяет работать без материального "подкрепления" иногда в течение значительного времени? Более того, своими не полученными зарплатами они в сущности "кредитуют" предприятие! На самом деле в этом энтузиазме нет ничего странного. Первые месяцы и годы существования фирмы насыщены энергией и романтикой, свойственной первопроходцам. Под влиянием веры руководителя в то, что он строит что-то совершенно новое, нужное и прибыльное, работники согласны разделить его риск. Но кроме харизмы руководителя ими движет надежда, что, поддержав молодое предприятие при его становлении, они со временем получат в лице известной на рынке и уважаемой среди клиентов фирмы гарантию хорошо оплачиваемой работы и перспективу профессионального роста.

По существу, наемные работники в данной ситуации являются сопредпринимателями. Этому способствует и отсутствие формализованных отношений между руководителем и исполнителями, дух "единой команды". Когда же предприниматель получает свой первый доход, то признание сопредпринимательства работников находит выражение и в зарплате - они получают не среднеотраслевую зарплату, рассчитываемую по нормам и фиксируемую в бухгалтерских документах, а значительно большую. Это по существу и не зарплата, а распределяемый доход артели, включающий в себя подразумеваемые дивиденды на предоставленный капитал (некоторое время не выплачивавшаяся зарплата) и на проявленную солидарность.

Впрочем, руководители склонны легко поддаваться самообману, считая, что каждый в организации работает (или должен работать) ради достижения одних и тех же целей, а именно целей организации. При принятии решений многие руководители считают само собой разумеющимся, что люди, которые будут выполнять эти решения, будут с желанием сотрудничать ради достижения целей организации.

Однако часто истинные причины того, почему люди сотрудничают (то есть с желанием работают совместно), не имеют ничего общего с достижением целей организации и связаны как раз с достижением этими людьми собственных целей. К счастью, во многих случаях эти два вида целей не являются несовместимыми. Искусство же эффективного управления людьми заключается в обеспечении того, чтобы личные цели и цели организации совпадали; тогда их можно достичь одновременно.

Восток и Запад: два разных подхода к мотивации

Таковы основные американские теории менеджмента в области мотивации, служащие первоисточником для руководителя, столкнувшегося с проблемой побуждения своих работников к эффективному труду. Несмотря на упования Мейо, Ретлисбегера и Маслоу на внедрение "человеческих отношений", в действительности американцы гордятся своей рациональностью в принятии деловых решений; тотальная логика американских школ бизнеса кажется холодной, принижающей значение человеческого фактора.

Но сегодня беспрецедентное развитие техники и усвоение новых знаний, новой информации о различной технологии и темпы этих изменений исключают отношение к работнику как к придатку машины. Современная промышленность "умна", и она требует умного рабочего. Это одна из причин перемен в системе человеческих ценностей.

Акио Морита, глава японской фирмы-новатора "Сони корпорейшн", "талантливый капиталист", по образному выражению ученого-экономиста А.Ю. Юданова, совершил подлинное управленческое открытие, имеющее непосредственное отношение к мотивации труда. В качестве метода управления он использовал постановку крупной и, что не менее важно, понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели, курс на которую проводился последовательно. Это сплачивало персонал фирмы в коллектив единомышленников.

Атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, на достижение цели - это огромная ценность. Даже в такой мелкой детали управления фирмой, как обоснованное Моритой право младшего по должности не соглашаться со старшим, интересы дела признаются как имеющие высший приоритет.

Акио Морита в своей книге "Сделано в Японии" писал: "Мы в "Сони" поняли, что проблема с рабочими, привыкшими работать только ради денег, состоит в том, что они зачастую забывают о том, что от них ожидается работа в интересах всего коллектива в целом. Такой эгоцентризм, когда человек работает только на себя и свою семью, не думая об интересах товарищей по работе и своей компании, - нездоровое явление. Задача руководителя - побуждать работников€ трудиться в компании как члены одной семьи".

Здесь необходимо сказать пару слов о патернализме японских менеджеров - воспитании у занятых на фирме чувства, что "они - члены одной семьи". Как известно, патернализм представляет собой буржуазную доктрину о существующем якобы "отеческом" отношении предпринимателей к занятым у них рабочим. Своим возникновением в начале двадцатого века патернализм обязан стремлению буржуазии смягчить классовую борьбу, затушевать противоречие интересов капиталиста и рабочего путем проведения отдельных благотворительных мероприятий. Было бы упрощением, однако, толковать его как сознательный обман трудящихся. Патернализм накладывает на буржуазию и некоторые реальные ограничения: в семье не все позволено, даже из формально ненаказуемых действий. И, стремясь воспитать дух единой семьи, предприниматели вынуждены и сами поступать с другими по-человечески.

С управленческой точки зрения патернализм полезен в первую очередь тем, что облегчает контакты между разными этажами иерархической пирамиды современной корпорации. Чувствуя заботу о себе (от системы пожизненного найма и максимально возможного сохранения рабочих мест до мелочей, типа проектирования униформы той же "Сони корпорейшн" модельером мирового класса), рядовой работник не ведет себя отчужденно по отношению к фирме. К тому же он имеет возможность пообщаться с руководством в неофициальной обстановке клубов, существующих на предприятиях ("Сони-клаб", например). А может и выразить недовольство своим начальством, не вступая с ним, а тем более со всей администрацией в конфликт, посредством внутрифирменной биржи труда.

Японские менеджеры считают, что добиться высокой эффективности и производительности можно, поднимая моральный дух компании, а для этого необходимы в первую очередь тесные, сердечные отношения с работниками. Более того, создание чувства близости они иногда считают гораздо важнее иных мероприятий и порой принимают решения, которые с технической точки зрения нерациональны. Справедливо, что энтузиазм работников, как сильное человеческое чувство, не вписывается в прокрустово ложе логики и рациональности. Многим американским менеджерам такая позиция показалась бы сентиментальной и старомодной.

Однако причин для беспокойства по поводу изменения взглядов работающих на работу и условия труда у американских менеджеров достаточно. В 70-е годы несколько крупных фирм Америки начали экспериментальные программы по улучшению проектирования работы и условий труда. Таким образом, признавалось, что сама работа имеет колоссальное мотивирующее значение, но работа хорошо организованная, содержательная и приносящая удовлетворение. Причиной принятия фирмами решения об улучшении проектирования работы, конечно же, была не гуманная обеспокоенность, а желание решить существующие проблемы, такие как низкая производительность, прогулы, высокая текучесть кадров, трудности с наймом и общее отсутствие энтузиазма. Причем последнее обстоятельство превратилось в настоящую болезнь промышленно развитых стран. В чем же причина отсутствия у работников этого "вечного двигателя" прогресса - энтузиазма?

Исследования труда мужчин-рабочих разных профессий, проводившиеся в США и Швеции в течение 3-х лет, выявили тесную взаимосвязь между сердечными заболеваниями и работами с малой степенью свободы для принятия решений, или, иными словами, с малой возможностью для управления своей работой. Кроме того, к работам с низкой вероятностью возникновения стресса были отнесены работы вне помещения, высококвалифицированные работы и традиционные ремесла. Особо сильные стрессовые нагрузки вызывают работы, связанные с жестким нормированием времени и строгой регламентацией функций.

"Сони" еще со времен своего проекта "Уокмен"(1979) смогла решить эту проблему путем имитации структур мелкой фирмы в рамках гигантской компании. Иногда она осуществляется путем прямого выделения подразделений, обладающих широчайшей самостоятельностью.

Часто подобие малой фирмы создается путем наделения энтузиаста особыми полномочиями. Энтузиаст - это ценнейший, а нередко и единственный капитал, которым располагает фирма. Никакие методы морального или материального поощрения не способны заставить работника стремиться к цели столь же неудержимо, как это делает энтузиаст. В малой фирме он, как правило, является главой или техническим директором компании и, следовательно, решающим образом влияет на ее деятельность. В крупной организации, напротив, энтузиаст часто оказывается не у дел, поскольку придерживается малопонятных для большинства взглядов. Даже если его проект принимается, дело часто кончается фиаско. Ведь те, кому поручают задание, не обладают одержимостью, нужной для преодоления трудностей, неизбежных в новом деле. Поэтому среди методов управления в фирмах, подобных "Сони", - поручение руководства новыми проектами энтузиастам, а не самым опытным или технически грамотным специалистам.

Светлана ГЛАЗКОВА, маркетолог

Окончание следует


© Строительство и недвижимость

стройматериалы:
грунтовка для древесины
аренда техники:
снегоуборочная техника в аренду
газонокосилки в аренду
ножницы по металлу в аренду в России
санитарное оборудование в аренду в России

полезные ссылки
Лесопильная линия A.COSTA.Righi
Средство огнебиозащитное с антисептическим эффектом ЭК-1